向左走 向右走 调整渠道结构放大区域优势

2019-09-10 21:35:14 现代家电2019年14期

白洋

中国家电产业正在进行着巨大变革,以渠道为首的变化显然已经开始影响产业链上更多的环节和群体,其中,日子最不好过的,莫过于家电代理商、尤其是传统商家群体。

过去,线上的销售对线下造成冲击;而随着5G时代的到来,信息无孔不入,交互不再受距离限制而变得无死角,区域概念也被进一步打破,随之价格体系也必将变得更加透明,依靠过去批发赚取差价的模式也将加速被淘汰的进程。

另外,各大平台和厂家的物流加速布局,也已经解决了大部分的“最后一公里”配送问题。同时,以京东和苏宁为代表的小店、社区店开始遍地开花,渠道结构从过去的商圈化向社区化倾斜,给终端用户带来的服务更好、体验感也更强。这是渠道变革中最为重要的一步,即通过平台这种外力加速渠道的扁平化。

值得注意的还有大代理制正在逐渐消亡。过去,以省为单位的代理模式正在急剧减少,而以三四级市场为单元的代理制开始推行,推行首先由品牌厂家主导,其中以美的的网批模式为最具代表性。一方面,美的通过以三四级市场经销商为主要代理单元,弱化大代理的代理权限;其次,美的通过自有的安德物流进行配送,进一步掌握了终端用户信息。这两步,是美的推行网批,推进新零售的重要步骤,同时也是渠道扁平的进一步举措。

或许,在这种渠道变化中,对于传统的代理商而言感知更为深刻。而对于类似于智能家居的从业者而言,因为市场容量和新兴产业的关系,这部分商家群体对渠道的变化尚未感受深刻和严峻。但家电代理商的今天,很可能是关联从业者的明天,因为市场和渠道的变革速度在加快,影响范围在扩大,蝴蝶效应同样适用于整个家电和泛家居产业。

在渠道变革中,传统代理商急需转型突破,进行渠道结构调整势在必行。如何走?又有哪些方向和路径通向发展的明天?

向左走利用系统平台 划小服务单元

用户需要服务。

从这个角度出发,可以做很多延伸性的工作。苏宁云店也好,小店也好,京东帮也罢,开店的标准是以社区为单位,呈现形式依然是一个门店,其本质依然是传统门店、但这种做法目前也很可能是一个过渡,因为最终的目标都是转向C端,也就是服务于最终的个体用户,但服务的内容包罗万象,现在这些大平台的渠道布局中,很多服务功能还没有转过来得以完全实现。

虽然现在目前绝大多数的代理商以商品贸易为主,但最终的结果也必然指向用户,这一点已经非常明显。如果代理商能够做到比小店更小的单元管理,比小店更精细的服务,例如送上门的服务,是不是就有了机会?

答案显而易见,因为具有区域性,也就具有了深耕的可能。

过去,商家做服务是粗犷的、松散的,没有形成体系化和精细化,这是因为没有找到好的模式和工具。

模式的实现相对容易,工具的借助也有了可能,因为5G时代到来后信息化无孔不入,利用系统化平台,进行自我管理,建立比小店还小、还细的服务,一面连接用户、一面连接服务人员、一面对接内部管控,在系统上的实现已经不是问题,问题在于要不断细化每一个细节,点对点、人对人的对接沟通,而不再是过去大框架的搭建和管理,每一个员工、每一名用户都形成系统的毛细血管,通过小体系支撑,做每一名终端用户的服务管理和落地。

所以,划小服务单元将成为商家、尤其是安装类产品占主导地位商家的第一条生存之路。

向右走做好价格管理 止损少囤货

目前,很多的厂家在区域市场设有办事处、分公司,加上代理商自己公司内部体系,层级越多、涉及范围越广,也就导致管理体系越复杂。

实际上,层级越多,导致两个突出问题。

首先,层层上报、层层管理,必然导致效率出现问题,尤其是在渠道变化速度越来越快的今天,机会转瞬即逝,一旦错过,后续很多运营工作跟不上变化脚步,久而久之,必然导致落后于市场,落后于时代。

其次,层级越多,无论是代理商还是分销商,库存损耗越大。商家无论体量大小,都有库存压力。

其实,办事处或者分公司的形式也可以通过平台进行解决。在平台化管理体系中,目前可以解决促销问题,渠道管理问题,这样市场反应速度加快,商家的市场半径也可以扩大。最典型的例子发生在空调行业,例如空调行业首先进行全域资源的整合,在同一个平台上,任何有能力的人都可以介入销售环节,包括商家,也包括目标设计师群以及老用户群体,乃至社会上所有的第三方,都可以成为平台的一份子进行销售和分享利益。

在这样的一个平台化管理体系中,代理商的机会在哪?在价格管理和培训管理以及多渠道的平衡管理。尤其是在小平台管理上,代理商的生存机会更大。

通过此举,其实最终解决的是商家的库存周转。过去的层层传递必然造成不良品增多带来的损耗,同时周转速度慢,平台化管理在统一进行价格管理之后,代理商甚至不必做代理,而是以分销商或者经销商的身份实现不再囤货,让自己的库存周转趋于良性。

实际上,可以看出,在平台化体系的搭建中,厂家扮演重要角色,厂家在大平台的搭建中要做两方面的工作,一是控制价格;二是变管理者为服务者,服务于商家、服务于市场、服务于用户。事实上,目前有相当一部分的厂家没有进行类似平台的搭建,或者搭建的也仅仅是围绕进销存展开的管理平台,而忽视了服务版块和服务职能。在这种情况下,其实商家可以做联盟形式的小平台搭建,在自有的生态体系内消化库存,进行止损。这同样是一条已经有商家在尝试和推进的路径。

向前看服务将成为利润产品

代理商的区域性现在看来,同时也是区域商家的优势。

因为有着地方优势,在改装升级的道路上,商家的自主性和灵活性也更高。而转型不仅仅限于产品层面,虽然所有的渠道调整需要以产品为依托,但产品不是调整的全部,也不是服务的全部。

以大范围推进的精装房项目为例,很多地区,尤其是江浙一带,以杭州最为突出,杭州正在大范围、大面积的进行新城建设,其建设力度多少与2008年左右的北京相类似:扩大城市范围,大力进行老旧城区改造和新城建设。据报道,杭州的新建和改建楼盘已经占比整个地区房地产市场的60%,这其中全部为精装房。

精装房政策的推进,对于烟灶热水器为主的代理商家们无疑是一记当头棒喝,即使是中标品牌商家,也由于厂家直接对接而失去了出货机会,同时由于代理商资金有限,精装房需要大量且周期较长的资金回笼,也让很多商家止步。

但换个角度看市场,也许就是机会点。

实际上,精装房只是简单的配置,也是最基本的产品配置。很多购房者、尤其是高档楼盘的用户重装率超过50%。那么,旧房改造或者二次装修就是代理商的机会。抓住这个机会,以服务为切入点,强服务类产品,同时将服务打造成品牌和产品,同样是条“罗马路”。

而且,盈利能力也不差。因为服务具有绝对的区域性,在落地层面厂家不可能全区域覆盖。

强化服务产品之后,商家也不再局限在本品牌和本地市场,有条件有能力承接更多具有服务属性的项目,其他具有服务需求的品牌和商家也可以集中到一处,获取比原来更大的市场半径。

代理商从简单的批发到变用户销售,强服务功能是排头兵,而服务也将贴上商家自己的标签,等于商家有了自己的产品,即服务产品,服务是转型升级换代的产品,而代理商的功能也相应的转为服务。

但也要注意,服务产品内容丰富,根据建筑密度、人口密度、实际能力选择适合自己的模式。将服务半径做大,是一条路。

但将服务范围划小,也是一条路。以我国的城市人口密度而言,在城市中3~5公里内就能够辐射上万的用户,如果做好这个区域的服务,每户家庭每年贡献3000元,一年也能收获相当可观的收入,以一万名用户计算,一年就是三千万元。姑且不论能够全部拿下这个范围内的所有用户,就是做好30%的用户服务,每年也是上千万的服务收入。实际上算下来,服务产品的销售甚至大于传统家电产品的销售,利润也更为可观。

从服务渠道到服务用户,是代理商进行渠道结构调整的重要一步,这一定是传统商家最大化的发挥区域优势,向前看、向未来要发展的重要路径。

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